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通过本章的学习，掌握会展人力资源管理系统的构成，了解人力资源计划、招聘、培训、考核和激励的基本问题和主要方法，熟悉会展公司人力资源管理的基本运作。www.Pinwenba.com
主要内容
●会展人力资源计划
人力资源计划的影响因素；人力资源计划的基本程序
●会展人力资源招聘
制定招聘计划；制定招聘策略；内部招聘和外部招聘；员工面试和甄选；招聘评估
●会展人力资源培训
培训的需求评价；培训的方法与选择；培训效果评估
●会展人力资源绩效考核
绩效考核的意义；绩效考核的程序；绩效考核的方法
●会展人力资源激励
人力资源激励的原则；人力资源激励的方法
由于会展是一个新兴行业，目前大多数从业者都是半路出家的，这些人员虽然有一定的实践经验，但专业底子薄，对国际展会运作模式也了解不够，因此专业人才缺乏、专业队伍建设滞后，已成为会展业快速前进的瓶颈，另外，会展专业人员的流动性强也是影响会展业发展的一个重要因素。
要解决上述问题，一方面要依靠专门院校和机构的教育培训，例如德国、美国、英国等国家在大中专院校都设有展览专业，系统地向学员讲授展览理论知识。另一方面，提高我国会展公司的人力资源管理水平也是不容忽视的方面。目前我国相当数量的展览公司只是一个招牌两三个人经营，根本谈不上有专门的人力资源计划和管理部门，那么怎样加强会展企业人力资源的管理呢？本章运用人力资源管理理论从计划、招聘、培训、考核和激励这一视角进行分析。
会展管理
第一节会展人力资源的计划
会展人力资源计划，是指根据会展企业的发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况进行全面分析及估计，并以此为依据进行职务编制、招聘和甄选、人员配置、教育培训等活动。
一、会展人力资源计划的影响因素在制定人力资源计划时，应多方考虑，以做出既符合企业发展需要又对员工发展有利的全面规划。总体说来，主要有以下几个方面：
1.会展企业外部的影响因素
（1）宏观经济形势。会展经济被称为国民经济发展的“晴雨表”，会展业的繁荣与否在一定程度上是总体经济形势或某个行业发展情况的反映，所以人力资源的供给情况受宏观经济形势的影响。经济萧条时期，人力资源的获得成本和人工成本低，会展业也相应萎靡，提供的就业机会少；通货膨胀阶段，劳动力成本高，企业会因为成本原因而减少用人数量。
（2）人才市场供求状况。目前就国内而言，会展人才还是属于紧缺人才。比如在上海，由于2010年世博会的原因，会展人力资源的供求缺口更大，因此会展企业从外部补充人力资源受到一定程度的限制，这一定程度上也影响了会展企业的人力资源计划工作。
（3）政府的法规。如政府有关人员招聘、工作时间、最低工资的强制性规定，会影响企业的人力资源计划。
（4）技术与媒体。计算机网络技术等大众传媒的产生、更新，使得招聘计划也发生变化，把计算机网络技术作为媒体可以大大提高信息传播速度和增加信息覆盖面，借助于计算机技术的人力资源信息系统（HRMS）也将对传统的人力资源管理活动产生深远的影响。
（5）户籍制度、住房制度和社会保障制度。这些因素影响到人力资源的流动及使用等，对人力资源的计划也有影响。
2.会展企业内部影响因素
（1）企业的一般特征。企业的行业属性、产品的组合结构、产品的销售方式等，决定企业对人力资源数量和质量的要求。而就会展公司而言，对人力资源的综合素质的要求很高，这对会展公司员工的招聘和培训都有重要意义。
（2）企业的发展目标。会展企业规模的扩大、展览类别或性质的改变以及受众的转移等，会导致企业人力资源层次、结构及数量的调整。
（3）企业文化。如企业的凝聚力强、员工的进取心强，员工的流动率较小，则企业可立足于对现有员工进行培训和晋升来满足企业发展对人力资源质量上的新需求。由此，会展企业人力资源计划的重心必须放在培训、晋升和生涯规划上。
二、会展人力资源计划的基本程序会展企业必须根据本企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，会展企业的人力资源计划编制要经过以下几个阶段：
1.前期准备
通过调查研究，取得人力资源所需的信息资料是这一阶段的主要任务。所要获得的信息内容包括企业外在环境的变化趋势、企业经营战略的发展、企业内部情况分析以及人力资源现状分析。其中，对于内部人力资源的使用及工序调查是人力资源计划中最重要的部分。核查现有人力资源状况，包括现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况，这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2.预测企业未来人力资源的供给状况，制定人力资源的供给计划
通过对本企业内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本企业在某一时期内人员流动的情况，测算出本企业在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。
（1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别、工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识技能以及各个时期人员变动的情况；员工的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况。
（2）分析组织内人员流动的情况。企业组织中现有员工的流动可能有这样几种情况： 1滞留在原来的岗位上； 2平行岗位的流动； 3组织内的提升或降职； 4辞职或被开除出本组织； 5退休、工伤或病故。
3.预测企业未来对人力资源的需求，制定人力资源需求计划
人力资源需求预测，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人力资源需求时，应充分考虑各种因素对人力资源需求在数量上和质量上以及构成上的影响。预测者的管理判断能力与预测的准确与否关系重大。
4.进行人力资源供需方面的分析比较，制定招聘和培训计划
这一阶段的内容是将企业人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析，从比较分析中可预测出对各类人员的所需数，为企业的招聘培训提供依据。
5.制定人力资源总体计划
在上述基础上，制定出人力资源的总规划，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
6.规划的实施、评价与反馈
在总规划及各项分类计划的指导下，确定企业如何具体实施计划，是这一步的主要内容。另外，应该建立一整套报告程序来保证对计划的监控。由于不可控因素的影响，常会发生令人意想不到的变化或问题，如果不对计划进行动态的监控、调整，人力资源计划最后就可能成为一纸空文，失去指导意义。因此，对计划的评价并将信息反馈是最后一项工作。
评价要客观、公正和准确，同时要进行成本—效益分析以及审核计划的有效性。在评价时，一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是计划的直接受益者，最有发言权，另外要注意使评价连续化。
三、会展人力资源需求预测要确定一份既有前瞻性又有使用价值的人力资源计划，对企业人力资源需求状况的预测是必不可少的。
会展人力资源需求预测受到许多因素的影响。在进行预测前应对企业战略计划做深入地分析。总的说来，进行人力资源需求预测时，需要考虑的因素主要包括： （1）组织结构和职位的设置； （2）员工的质量与性质（如工作情况、定额及劳动负荷等）； （3）可能的员工流动率（辞职或终止合同）； （4）企业的发展目标。
人力资源需求预测的方法主要有结构分析和流动比率分析两种，下面我们分别加以介绍：
1.人力资源结构分析法
制定人力资源计划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析，也就是对现有人力资源的调查和审核，只有对现有人力资源有充分的了解和有效地运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下内容：
（1）人力资源数量分析
人力资源计划对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。适合于会展企业的分析方法是业务审查法。业务审查法是通过测定工作量进而计算出人力资源使用标准的方法，它包括以下两种：
1 最佳判断法。该方法是通过运用会展企业各部门主管及人事、计划部门人员的经验，分析出各个工作性质所需的工作时间，再判断出人力资源使用的标准量。
2 经验法。该方法是根据完成会展企业某项生产计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等方法确定完成某项工作所需的人力资源标准。
（2）人力资源职位构成分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小、部门与层次的多少。管理幅度过大或过小都不利于企业发展。
会展企业内部的职位构成分析，包括：会展核心人员与会展辅助人员的比例，会展策划人员、会展运营管理人员和业务人员的比例等。职位构成分析是员工招聘、培养或职位调整的前提之一。
（3）人力资源素质分析
人员素质分析就是分析现有工作人员受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望提高工作人员的素质，以对企业做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。尤其是会展公司，并不十分看重学历，而是更注重专业技能、综合素质以及实际的会展操作经验。
（4）人力资源年龄结构分析
年龄结构分析包括：分析员工的年龄结构，统计员工的年龄分布情况，求出员工的平均年龄等。了解年龄结构，可以了解下列情况： 1会展企业人力资源是年轻化还是日趋老化。2会展企业人力资源吸收新知识、新技术的能力。3会展企业人力资源工作的体能负荷。4工作职位或职务与年龄大小的匹配关系。
2.流动比率分析法
人力资源的流动比率是考察会展企业的组织与员工队伍是否稳定的重要指标。计算人力资源流动比率的常用方法有以下几种：
(1)人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末的平均人数后乘以100%的比率，公式表示如下：
离职率=离职人数÷工资册上的平均人数×100%
（2）人力资源新进率
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数后乘以100%的比率，用公式表示为：
新进率=新进人数÷工资册平均人数×100%
(3)人力资源净流动率
人力资源净流动率是补充人数除以工资册平均人数的比率，所谓补充人数是指为补充离职人员所雇用的人数。用公式表示为：
净流动率=补充人数÷工资册平均人数×100%
四、会展人力资源供给预测会展企业的人力资源供给预测就是为满足企业的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。一般包括以下几方面内容：
1.分析企业目前的职工状况，如企业员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解企业的人力资源现状。
2.分析目前企业员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。
3.掌握员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变对职工供给的影响。
5.掌握员工的供给来源和渠道。职工可以来源于内部，也可来自于外部。
对企业员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解人力资源供给的基本状况。影响会展人力资源供给的因素可以分为两大类：
1.地区性因素。具体包括：会展企业所在地和附近地区的人才密度和构成；当地会展业的发展状况；当地会展人才的储备、培养以及供求状况；当地的就业水平、就业观念；企业当地的科技文化教育水平。
2.全国性因素。具体包括：全国人才构成和供给；全国会展人才的供求状况；全国范围内不同会展城市的比较优势；会展业的发展前景等。
第二节会展人力资源的招聘
会展一般是低投入、高回报的行业，其要件主要是靠会展主办者和参展方人员的布展技术和业务素质，达到商品营销中的隐性高回报。有了好的会展经营人才，会展就成功了一半，因此，各会展主办单位特别注重会展人才的选聘。
一、会展员工招聘的基本程序员工招聘的基本程序包括：制定招聘计划、确定招聘策略、甄选、聘用、招聘评估五个步骤。
1.制定招聘计划
根据企业的人力资源计划，在掌握有关各类人员的需求信息，明确有哪些职位空缺的情况后，就可以编制企业招聘计划。企业的招聘计划通常包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。
在招聘过程中，企业必须计划吸收到比空缺职位更多的求职者。但究竟吸引到的申请者应该比录用的人数多多少才是合适，这就需要计算投入产出的比例。投入是指全部申请者的数量，而产出则是招聘结束后最终到企业报道的人数。估算产出比的一个有效工具是招聘产出金字塔，利用这种方法，可以知道，要获得最终一定数量的人员，必须吸引多少个申请者才能有保证。例如，某会展公司需要在明年招聘两名财会人员，而在劳动力市场上，接到录用通知的人与实际报到的人数比为2∶1，被面谈的应聘者与被提供职位的应聘者的比例为3∶2，被邀请参加面谈的人与实际参加面谈的人的比例为4∶3，而这些被邀请面谈的人又是从最初的被吸引的申请者中产生出来的，假如其比例为6∶1，那么，这个公司最初吸引的申请者应为48人。
当然，在不同的国家、不同的时期，甚至在同一个国家的不同地区，每一步的产出率都是不一样的。这些比例的变化与劳动力市场供给有很大的关系。劳动力供给越充足比例会越小；需要的劳动力素质越高，剔除比例越小。另外，在招聘广告中如果招聘要求说明得非常详细，那么就可以提高申请阶段的产出率。
2.制定招聘策略
招聘策略是为了实现招聘计划而采用的具体策略，具体包括招聘地点的选择、招聘渠道和方法的选择、招聘时间的确定、招聘的宣传策略等。
（1）招聘地点的选择
为了节省开支，会展公司应将其招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上。一般来说，高级管理人员在全国范围内招聘;中级管理人员在跨地区的劳动力市场上招聘；一般办事人员常常在企业所在地的劳动力市场上招聘。另外，招聘地点也应该有所固定，这样也能节约招聘成本。因为经常在某个市场上招聘，就会熟悉情况，有利于招聘。
（2）招聘时间的选择
一般说来，招聘日期的计算公式如下：
招聘日期=用人日期-培训周期-招聘周期
例如某公司的用人日期为2006年7月1日，培训周期为两个月，招聘周期为一个半月，则按上式计算，应从2006年3月15日开始着手招聘。
（3）招聘渠道或方法的选择
任何一种确定的招聘方案，对应聘者的来源渠道以及企业应采取的招聘方法都要做出选择，这是招聘策略中的主要部分。
（4）招聘中的组织宣传
在“推销”企业提供的职位时，应该向求职者传递准确有效的信息。一般来说，职位薪水、工作类型、工作安全感等，都是影响人们选择工作职位和工作单位的最重要的因素；其次为晋升机会、企业的位置等。企业的管理方式、企业文化、工作条件、同事、工作时间也是不可忽视的因素。企业应该以诚实的态度传递信息，否则，不仅不能给企业带来好处，反而可能给企业带来负面影响。
3.甄选
甄选候选人是招聘过程中的一个重要组成部分，其目的是将不合乎职位要求的申请者排除。主要的甄选手段是测试，包括面试、心理测试、知识测试、情景模拟等。
4.录用
对经过甄选合格的候选人，应做出聘用决策。对决定聘用的求职者要发出正式通知，并与之签订劳动合同，对不予录用者也要致函表示歉意。
5.招聘评估
招聘评估包括招聘成本评估和录用人员评估。通过评估工作可以发现招聘工作中存在的问题，以便在将来的工作中进行修正。
二、会展员工招聘渠道的选择招聘渠道有内部渠道和外部渠道两种。使用哪种招聘来源取决于会展公司所处地方的劳动力市场，招聘职位的性质、层次、类型以及公司的规模等一系列因素。在某一招聘来源中又有不同的招聘渠道。
1.内部招聘
说到招聘，大多数人更多想到的是从外部招聘员工，而忽略了公司的现有员工也是招聘的一个重要来源。
（1）内部提升。当企业中有比较重要的职位需要招聘工作人员时，让企业内部符合条件的员工，从一个较低的职位晋升到一个较高级的职位的过程就是内部提升。
（2）工作调换。工作调换也成为“平调”，它是指职务和职别不发生变化，工作岗位发生变化。工作调换可提供员工从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后提升到更高的职位做好准备。
2.外部招聘
由于内部招聘的选择范围有限，往往无法满足组织内用人的需要，尤其是在公司初创的时候或需要大规模招聘员工时，仅通过内部是无法解决人力资源的短缺问题的，必须借助于外部的劳动力市场招聘人才。外部招聘渠道主要有：
（1）媒体广告
通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体向公众传达组织的招聘需求信息是外部招聘的一个重要渠道。媒体广告具有信息传播范围广、速度快、应聘人员数量多、层次丰富、组织选择余地大的特点，但是招聘时间较长，广告费用较高。
（2）职业介绍机构
在招聘过程中，经常使用的职业介绍机构主要有公共介绍机构和私人介绍机构两类。
1 公共职业介绍机构。主要包括人才交流市场、职业介绍所、劳动力就业服务中心等。利用公共职业介绍机构，公司可以拥有较多的选择余地，招聘者和应聘者可以进行面对面的交流，增强了解，从而缩短招聘时间。而且公共职业机构收费合理，有时甚至免费。但是依靠公共职业介绍机构招聘时，人才匹配的成功率较低。
2 专职“猎头公司”。随着市场经济的发展，猎头公司开始在招聘中高级管理人员中发挥着越来越重要的作用，特别是在一些经济较为发达的省份和城市。由于猎头公司对组织的人力资源需求状况和求职者的情况较为了解，所以匹配成功率较高，可以找到符合要求的高级管理者，而且可以节约大量的时间。但是猎头公司收费较为昂贵，非一般公司所能承受。
（3）学校招聘
学校是人力资源的重要来源，学校毕业生已成为企业技术人才和管理人才的最早主要来源。大学毕业生综合素质较高，具备巨大的发展潜力，而且思想较为活跃，可以为公司带来一些新的管理理念和技术，有利于组织的长远发展。但是学校招聘也有明显的不足之处：一是学校毕业生普遍缺少实际经验，组织需要较长的时间进行培训；二是新招聘的毕业生无法满足公司及使用人的即时需要，需要较长时间的相互适应；三是招聘所费时间较多，成本也相对较高；四是在大学中招聘的员工到岗率较低，离职率也较高。
随着高校会展专业的设立，学校将成为会展人力资源的重要来源。现在较早设立会展专业的学校，已经受到众多会展公司的注意。
（4）员工推荐
员工推荐是由本公司员工根据组织的用人需要，推荐其熟悉的符合条件的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对组织招聘的政策、要求、候选条件以及被推荐人的基本情况较为了解，推荐时可以有的放矢，减少了组织人力资源的搜寻成本，节约了时间，提高了招聘的成功率。但是这种方法容易成为一些人乘机安插亲信的手段，造成组织的帮派现象；而且为了安插亲朋好友，可能降低条件要求，影响员工素质；特别是一些高层管理者的推荐，为以后自己控制公司创造了条件，影响组织发展。
（5）顾客推荐
顾客作为员工候选人的来源经常被人忽视。顾客本人可能就正在寻求工作的变动，或者他们认识的某人有可能成为优秀员工。在填补销售或服务职位时，顾客推荐可能十分有用。
对于会展公司而言，这方面的资源也是相当丰富，与公司打交道的大量参展商的员工以及大量的会展参观者都有可能是公司所要寻找的优秀员工。
（6）网络招聘
随着信息技术的发展和计算机的不断普及，网上招聘在招聘员工的过程中日益受到青睐。网络招聘信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大且不受时间空间的限制。但是目前相对来说还不是会展公司招聘的主要渠道：一是专门的会展招聘网站较少，且信息资源不是很丰富；二是一些会展招聘网站还缺乏规范化管理，信息可靠性较低。
3.内部招聘和外部招聘比较
（1）内部招聘的优缺点
对于现有员工而言，内部招聘是一种重要的晋升渠道，可以对员工起到激励作用，提高组织的绩效和员工士气；公司对应聘人的情况有比较充分的了解，从而职位与人选的匹配成功率较高；被提升的员工对公司的历史、现状、目标使命以及存在的问题了解较为清楚，可以缩短适应期，较快地胜任工作；另外，内部招聘可以节约大量的招聘费用，还可以节约相应的培训费用。
但是内部招聘也有其自身的缺点。内部招聘可选择的范围较小，如果片面地强调内部招聘，可能会使组织失去招聘到更优秀人才的机会；因为内部提升的职位相对有限，一些条件相当的申请者，因为没有得到提升，积极性可能会受挫，同时，也有可能在员工中产生嫉妒、攀比等心理，甚至导致拉帮结派等现象，影响公司的绩效；另外由于公司员工习惯了组织内的一些做法，不易带来新观念，容易使组织墨守成规，缺乏创新意识，导致组织受挫。
（2）外部招聘的优缺点
外部招聘可以提供较为广泛的人才资源，组织选择的余地较大，可以挑选到高素质的人员；外来员工可以为组织带来新的管理思想和管理技能，补充新生力量，避免组织的僵化和停滞。外部公开招聘，可以避免组织内部因为没有得到提升而产生的员工积极性受挫，避免造成因补平衡心理而产生的嫉妒和帮派现象。
但是，若公司中有胜任者而没有得到提升，外部招聘就会打击内部员工的积极性和士气，产生对组织不合作的态度。由于外来者对组织的历史、现状、目标和使命以及存在的问题等缺乏了解，需要较长时间的磨合，在外部招聘中，由于招聘者对应聘者的判断主要是借助于应聘者自身提供的一些资料，对应聘者的实际工作能力和技能无法准确了解，可能会造成招聘失误。另外相对于内部招聘而言，外部招聘所费的时间和费用都较多。
（3）招聘渠道选择
在选择招聘渠道时，会展公司应通盘考虑自身情况，例如公司的办展方向、办展的方针、公司现有人力资源的状况（结构、数量等）、会展人才的供给情况（数量和来源）等等。
另外招聘渠道与职位的类型、级别有很大的关系。技能及管理层次越高的职位，越需要在大范围内进行招聘，如在区域性的、全国性的甚至跨国范围内进行。发达国家的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种渠道的重要因素。例如一项调查显示，对管理职位来说，使用最多的是内部招聘、报纸广告，其次是私人就业机构；对于专业和技术职位来说，使用最多的是校园招聘，其次是报纸、专业杂志广告；对于展位销售人员，企业使用最多的是报纸广告。
总之，任何一种招聘渠道，都既有优点又有缺点，公司应全面考虑各种因素，综合利用各种渠道，这样才能尽可能地招聘到需要的员工。
三、会展员工测试与甄选甄选过程就是根据既定的标准对申请人进行评价和选择，它是招聘过程中的重要阶段，企业能否最终选择到合适的人选，很大程度上取决于这一步。一般包括以下工作：
1.资格审查与初选
资格审查即人力资源部门通过阅读申请人的个人资料或申请书，将明显不符合职位要求的人员排除，然后将符合要求的应聘者名单与资料交给用人部门，由用人部门进行初步选择。初选工作的主要任务是从合格的应聘者中选出参加面试的人员。
2.面试
对于公司初选的应聘人员，要真正了解其具体情况并对众多的应聘者加以对比，最直接的方法就是面试。面试在会展公司的人员招聘中起着非常重要的作用。
3.测试
测试是在面试的基础上对面试者进行深入了解的一种手段。其主要目的是通过这种方式，消除在面试过程中主持人因主观因素对面试的干扰，提高招聘的公平性，剔除应聘资料与面试中的“伪信息”，提高录用决策的准确性。常见的测试类型包括：
（1）智力测试
智力测验所测试的能力不只是一个单独的智力特征，而是一组能力，包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等。智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功，测试智力的工具是智商，但是要注意的是，智商所反映的只是一个人相对于平均智力水平的程度，不能绝对化，如果绝对化了，智力测试就会进入误区，甚至高分低能，因此智力测试要与其他测试方法结合使用。
（2）个性测试
虽然个性并无优劣之分，但是却是施展才华、有效完成工作的基础。许多研究都证明，个性特点与工作行为关系极大。会展公司对员工的吃苦耐劳的精神、主动性和创造性以及沟通能力等都有较高的要求，所以个性测试对于会展人员的招聘具有重要意义。
（3）情景模拟测试
情景模拟测试是根据受试者可能担任的职务的特点，设计一种与实际工作近似的情景，让受试者置身其中处理有关事务，以此来测试其素质和能力。主要形式有：
1 无领导小组讨论法
该方法由美国管理学家教授迈克尔·米修斯提出。无领导小组讨论法是指一组受试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论并不制定谁来主持会议，只是在讨论中观察每个受试者的发言和表现，以便了解受试者的心理素质和潜在能力的一种测试方法。此方法可以测试受试者的领导能力、说服能力和协调能力等。
2 公文处理模拟法
这是一种专门为招聘到合格的管理人员和部门领导者而设计的测试方法。在测试时，向应聘者提供担任职位的工作中可能遇到的各类公文，有下级呈上的报告、请示、计划、预算、备忘录，上级的指示和批复，各种来电、传真等等，要求受试者在规定的时间和条件下进行处理，并根据应聘者处理公文的速度、质量和处理公文的轻重缓急等指标进行评分。这种方法比较科学和公平，近年来采用较多。
3 访谈法
主要有三种形式，分别为电话沟通、接待来访者和拜访有关人士。电话沟通可以反映受试者的心理素质、文化修养、口头表达能力和反应能力等。接待和拜访有关人士可以考察其待人接物的技巧、驾驭谈话和处理问题的能力以及应付各种突发事件的能力等。
4 企业决策模拟法
此方法的具体做法是：应聘者4~7人组成一个小组，该小组就是模拟中的企业，小组在协商的基础上规定好没人应担任的职务，各个“企业”根据组织者提供的统一的“原材料”，在规定的时间内“生产”出自己的产品，再将这些产品“推销”给组织者。这种方法可以测试应聘者的综合素质，如进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、群体内协调能力、创造能力等。
另外，招聘测试还包括体格测试、兴趣测试、专业技能和知识测试等，各种测试都各有侧重点，应根据企业的具体情况、招聘职位的特点和要求，科学地选择测试方法，并注意各种方法的综合应用。
四、会展员工招聘评估招聘评估包含两方面的内容：一是招聘结果的成效评估，主要从成本和效益两个方面来分析；二是录用人员的评估，主要从录用人员的数量和质量角度进行。
1.招聘的成本效益评估
（1）招聘成本
招聘成本包括招聘总成本和招聘单位成本。招聘总成本即是所有本次招聘所花费的成本，包括直接成本，即招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用等，还包括间接费用，如间接相关人员的工资。招聘单位成本指的是每招聘一名员工所花费的费用，即招聘总成本与录用人数之比。招聘总成本和单位成本越低，录用效果越好。
（2）成本效用评价
即对招聘成本所产生的效果进行分析。它主要有招聘总成本效用分析、人员录用成本效用分析两种方法。计算方法如下：
总成本效用=录用人数÷招募总成本
人员录用成本效用=正式录用的人数÷录用期间的费用
上述公式中，分子越大，或分母越小，效用则越大。
2.录用人员的评估
对录用人员从数量和质量进行评估，是判断招聘工作质量的另一个重要指标。主要的计算公式为：
录用比=录用人数÷应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%
录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成计划。如果应聘比越大，说明发布信息招聘的效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。对录用人员质量的评估，除了运用录用比和应聘比这两个指标外，还可以根据招聘的要求或职位分析中的要求，对录用人员进行等级排列来确定其质量。
第三节会展人力资源的培训
招聘的人员并不是一下子可以上岗的，还需要有一个培训的过程，许多会展企业对此还没有引起足够的重视。
一、会展人力资源培训概述会展公司进行人员培训必须了解其培训内涵的特点，才能进行有质量的培训工作。
1.会展人力资源培训的内涵
会展人力资源培训是指在组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划有系统地组织员工从事学习和训练，增长员工的知识，提高员工的技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，提高员工的整体素质，保证员工能够按照预期的标准或水平完成正在承担或将要承担的工作与任务的活动。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。
会展业是高收入高盈利、前景广阔的朝阳产业，对相关经济有极大的带动作用，因而，近年来会展业快速发展。然而，目前会展公司专业人才缺乏、专业队伍建设滞后。目前的从业人员中，管理层大多是行政配备、半路出家；会展设计人员多由其他专业转行而来；展会项目的招展营销人员虽具备简单的外语水准，但却很少有人是学经济学或管理学出身；工程、制作、施工人员更是来自各行各业，远未形成会展的专业化队伍，培训日益受到会展企业的青睐。
2.会展公司员工培训的特点
（1）培训内容的针对性、实用性和应用性。培训内容的选择要根据工作内容和职位要求而定，要有利于提高员工的实际工作能力。盲目的培训只会浪费大量的时间和精力，降低工作效率。
（2）培训形式的灵活性和多样性。要根据公司的实际情况，工作性质以及员工的自身特点，灵活地选择培训形式，不仅要相对稳定，更要注意弹性和灵活性，做到反应迅速，适应性强。
（3）培训时间上的经常性、长期性和速成性。现代社会经济和科学技术日新月异，要求人们接受继续教育和终身教育，这就决定了培训的经常性和长期性。另外培训是为工作服务的，是为了解决工作中遇到的问题，所以要求培训周期短，具有速成的特点，以便解决好工作和学习的矛盾。
（4）培训的全员性。员工培训是全员性培训，凡是在职的公司员工，无论是一般员工，还是经营管理者，无论是资深的老员工，还是阅历较浅的年轻员工，都有要求和接受培训的权利和任务。
二、会展公司员工培训的过程为了保证培训活动能最大限度地改善员工个人与组织的绩效，培训活动应是一个科学安排的系统化的过程，这个过程包含以下三个阶段：
1.培训需求评价阶段
这是整个培训工作的基础，它主要解决为什么培训和培训的内容与目标是什么的问题。在这个阶段主要进行培训的需求分析与评价，以及确定培训的内容与目标。
会展公司在作出培训决定之前应认真详细分析企业特点，如经营战略、所处区域、主要承办的展览的性质、目标受众以及目前员工的知识和技能情况，然后根据分析作出培训决策。具体需从组织、任务、个人三个层面进行。
(1)组织需求分析
组织需求分析，是指对在企业的经营战略指导下所决定的培训分析，目的是保证培训符合组织的整体目标与战略要求。具体要分析组织的经营战略，人力资源现有种类、数量和质量，员工流动率，组织的生产效率等，这一分析是使我们企业能够从战略高度来认识培训工作。
(2)任务需要分析
任务需求分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。例如：展览公司首先要确定哪些是策划人员的任务？哪些是招展人员的任务？哪些是展台设计人员的任务？各类人员完成工作任务所需要的各种知识和技能是怎样的？最后再决定哪些人需要培训？这些人需要什么样的培训？
(3)个人需求分析
个人需求分析是将员工目前的实际工作绩效与公司的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行对照，从而确定哪些人需要培训的分析，其目的是为员工提供个性化的培训。
2.设计培训方案和培训实施阶段
具体地说，就是在培训需求评价阶段的基础上，精心选择恰当的学习原则和培训方法以及具体实施培训的过程，它主要解决怎样教和怎样学的问题。
选择培训方法是要全面考虑培训的目的、培训的需求、培训的内容与教材、受训人员的层次与水平等诸多因素，充分权衡加以利用。目前，会展人力资源培训的主要方式有：
(1)培训班。培训班是目前会展人力资源培训的主要方式。培训班有不同的类型。按组织者分，有行业协会和高校联合的培训班，还有政府组织和外国研究机构合作的培训班；按时间分，有长期培训班和短期培训班；按性质分，有认证性培训班和进修性培训班；另外还有国内培训班和国外培训班。
培训班可以比较全面地讲授会展业的相关专业知识，可以帮助会展业人员加强对会展业的宏观认识。但是，很多培训班缺乏系统的教材和教学内容，只是邀请学术界和行业内的专家做做报告，缺乏操作性。
(2)研讨会。邀请各方学者和企业成功人士做报告，共同探讨发展中的突出问题，交流实际工作中的成功做法，各取所长，共同发展。研讨会可增强人们对于会展发展的宏观性、战略性问题的认识，但是不利于基本知识和技能的培养，而且可以参加研讨会的人毕竟是少数，范围有限。
(3)到国外知名的会展公司进行短期工作。这种实地学习的方式可以让员工更加直接真切地感受国外会展的运作模式，掌握先进的管理经验和操作技巧以及国外办展的先进思维。但是要注意把国外的先进思想和经验与国家、地区的实际情况相结合，避免盲目照搬而造成的损失。
(4)“师傅带徒弟”。这是目前会展公司培训新员工的最常见方式。这有利于新员工迅速熟悉和适应工作和环境，但是却不利于公司员工向更高层次发展。
(5)工作轮换。将员工由一个岗位调到另一个岗位，可以拓宽受训者的知识技能和经验，使其胜任多方面的工作，同时，也能增加培训工作的挑战性和乐趣。会展业既需要专才又需要通才，通过这种方式，可以让员工接触不同的工作领域，从而掌握比较全面的方法和技巧。但是这种方法容易造成受训人及其同事的短期化行为，很难形成专业特长。
(6)设立“助理”职位。选择有潜力的员工，让其在一段时间内担任某职务的助理，增强对这一职务的了解，帮助他增加工作经验和培养胜任这一职务的能力，直到受训者能够独立承担这一职务的全部职责。
(7)建立学习型组织。单纯的依靠培训是被动的表现，企业应致力于建立学习型组织，培养员工主动学习的积极性。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。学习性组织的建立需要一定的制度和相应的企业文化的支持。
以上列举的方法各有优势和不足，适用于不同的组织、人员和需求。会展企业应根据各自的企业特点、人员状况做出正确的选择，进行合理的组合和运用。
3.培训方案评价阶段
该阶段是解决培训得怎么样的问题，即效果问题，它通过比较员工接受培训前后的绩效差异来考核培训工作的效果，该阶段必须提供一个连续的反馈信息流，以便于重新评价培训需求，为下一轮员工培训提供信息。
培训效果评价是员工培训的重要阶段，培训效果评价工作做得好坏直接影响企业培训工作的质量。通过培训效果评价可以及时总结经验，发现问题，使培训方式和培训内容的选择更适合本企业的特点，从而有效地指导未来的培训工作。
目前常用的培训效果考核方法有：用问卷的形式接受受训人的反馈信息；采访受训人，与受训人面谈；询问受训人的主观感受；观察受训人的表现等等。
第四节会展人力资源的考核
会展人力资源的工作绩效有一个考核的问题，对于公司整体而言，工作绩效考核就是任务和目标在数量、质量及效率等方面的完成情况。对于员工个人而言，工作绩效考核则是上级和同事以及员工自身对自己工作状况的评价。
一、会展人力资源考核的意义和影响因素会展公司对人员资源进行考核具有特别重要的意义，同时影响这一考核的因素也很复杂。
1.绩效考核的意义
有效的绩效考核可以提高员工工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如加薪、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等，从而保证企业的雇员在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强公司竞争优势。具体来说，绩效考核有以下意义：
（1）控制意义。通过绩效考核，为各项人事管理提供一个客观公正的标准，并依据考核结果决定晋升、奖惩、调配等，这样会使企业形成按标准办事的风气，使各项管理工作能够按计划进行，而且可以使员工牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。
（2）激励意义。绩效考核能产生一种心理效应，即对员工有激励、监督和导向的作用。工作绩效突出者，通过绩效考核得到肯定和鼓舞，会继续朝着好的方向努力。落后者，会从比较中更强烈地认识到自己的不足而在以后的工作中加以改进。
（3）沟通意义。绩效考核是一种双向行为，一方面管理层对员工进行考核，另一方面管理层还要听取员工对考核结果的申诉和想法，这就提供了管理者和员工之间的沟通机会，有利于增强了解，更加有效地协力工作。
（4）开发意义。通过绩效考核，可以帮助公司和员工更加清楚地认识员工的长处和不足，为公司培训计划的制定提供根据。另外，有利于公司根据员工的能力和长处安排工作，提高工作效率，更好地实现员工的自我价值。
2.影响绩效考核的因素
（1）考核者的状况。在考核过程中，考核者的主观因素会对考核结果产生较大的影响，如个性、态度、智力、价值观及情绪等。另外对被考核者的工作情况及职务的了解程度，对考核结果也有影响。
（2）与被考核者的关系。考核者和被考核者关系的亲疏、印象的好坏对考核结果的影响往往较大。
（3）考核标准与方法。考核的标准是否恰当，是否相关和全面，是否具体明确对考核结果都有影响。另外不同的考核方法有不同的优点和缺点，考核的具体内容也不同，所以考核方法的选择和综合运用情况也将在很大程度上影响考核的结果。
（4）考核的周期。考核的周期太长，对员工的绩效反馈太迟，使考核的功能不能充分发挥，甚至流于形式，反之，周期过密不但浪费时间，还会给员工造成过多的不必要的干扰和心理负担。考核一般以半年一次为宜，可把两个半年考核得分的平均值作为全年的总分。
二、会展员工绩效考核的程序把握会展公司员工绩效考核的程序是非常重要的，以下是这一考核的一般程序。
1.制定考核标准
对员工进行绩效考核，最重要的前提是制定有效的考核标准。一般来说，考核标准包括两个方面： （1）员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么； （2）员工应该做到什么样的程度，达到何种标准。
一般来说，绩效考核标准的建立，要求做到以下几点：
（1）事前性。考核标准的制定是绩效考核工作的第一步，应在考核之前的观察阶段制定和公布。
（2）参与性。绩效考核是双向行为，被考核者不是单纯的被动者，他们有权参与对自己考核标准的制定。只有这样，被考核者才能更好地明白企业希望他们做什么，才能更好地支持和理解考核工作。
（3）科学性。包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在标准传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在各考核指标之间能相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在考核能很好地区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能作出灵敏的反映。
（4）应用性。包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况的信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在标准的制定得到全体或大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在标准的制定使绩效考核在操作上简便易行。
（5）细微性。即考核标准必须要细化，只有这样才能具有更好的可操作性，考核的结果才能更加可靠，更有说服力。
2.考核信息来源的选择
考核信息的来源渠道对于考核结果的有效性有很大的影响，每一种信息渠道都有优点和缺点，任何一种渠道都是代表某一方的意见，所以被考核者以及与被考核者有关的人员都应该成为考核信息的来源渠道。
（1）管理者
管理者对于公司的目标以及下属的工作要求具有全面了解的优势，并且他们有机会对员工进行观察，对员工的工作情况较为了解。另外，下属的绩效优劣与管理者的利益有很大的关系，因此管理者有很大的动力要对下属的工作做出精确的评价。但是，在某些工作中，管理者没有足够的机会来考察下属员工的工作，在这种情况下，员工就会努力把他最好的行为表现给上级，从而造成一种假象。另外，管理者的主观因素在绩效考核中起相当大的作用，例如管理者对于某一特定员工的偏见会直接影响考核的客观性。
（2）同事
被考核者的同事与考核者处于相同的工作环境中，对工作要求比较了解，而且同事与被考核者交往最为紧密，能够做出更加准确全面的评价。但是同事之间关系的亲疏好坏会直接影响评价的客观性。如果两人之间存有成见，那么一人对另一人的评价就会偏低。
（3）下属
下属常常是最有权利来评价他们的上级管理者是如何对待他们的，而一些管理者也非常看重下属对它们的评价，因为这直接关系到工作是否能够顺利开展。但是这种方法赋予了下属以超过上级管理者的权力，这会导致管理者更为重视员工的满意度而不是工作的生产率。另外，有些员工为了讨好管理者或担心管理者的报复，会有意对管理者做出虚假评价，所以为了取得更有效的信息，下属评价应该采用匿名的方式，并且每次至少要有三名员工对同一管理者做出评价。
（4）被考核者本人
让被考核者对自己的行为进行评价，可以调动其积极性和参与性，而且可以使员工更加容易地认可和接受考核结果。但是自我评价过程中，个人往往会夸大自己的行为和绩效，尤其是评价的结果被用于管理决策（如加薪）时，这种情况会更加明显。自我评价最好用在绩效反馈阶段的前期，以帮助员工思考一下他们的绩效，从而将绩效面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。
（5）顾客
顾客是会展服务产品的消费者，是企业管理和服务的归宿，因此对企业提供的服务及其相关工作人员最具有发言权。在实际工作中，我们往往通过调研和访谈的办法来获取顾客评价资料。这种方法如果使用得当，特别是调查总量达到一定的数量，评价具有很强的客观性和导向性。
3.考核方法的选择
考核方法很多，根据其性质可以分为主观评价法和客观评价法；根据考核的内容不同可以分为品质评价法、行为评价法和工作成果评价法。所以根据公司性质、具体情况、人员构成、发展目标以及考核标准，选择合适的考核方法。
4.实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，考核可以分为全面考核和局部考核两种。
5.考核结果的分析与评定
即把考核记录与既定标准进行对照来做分析与评判，从而获得考核结论。
6.考核结果的反馈
必须将考核结果及时反馈给员工，使其了解组织对自己工作的看法和评价，从而发扬优点，克服缺点。
在考核结果反馈的过程中，一定要注意工作方法。对于绩效考核结果，差的员工要给予适当的批评，批评时一定要维护员工的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。另外，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性，这时管理人员要明白防御性的行为是非常自然的，绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释，或者是延迟处理，因为稍后员工自然会做出更为理性的反应。
7.考核结果的应用
根据考核结果，管理部门将对被评估人员采取有关措施，如进行培训、调整工资、奖金待遇、调整级别或职位等。同时主管与员工共同针对考核中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划。主管有责任为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
三、会展员工绩效考核的方法会展公司员工考核的方法是多种多样的，以下只是一些常见的方法。
1.等级评估法
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。
2.目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。主要包括两方面的内容： （1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； （2）定期与员工讨论其目标完成情况。目标考评法能够发现具体问题和差距，便于制定下一步的工作计划，因此，对员工提供反馈意见和指导非常适合。另外，其评价标准直接反映员工的工作内容，结果也易于观测，因此很少出现评价失误。但是这种方法需要花费较多的时间和资金，成本很高，而且要注意员工目标与组织目标的统一。
3.序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。序列比较法便于使用，能够避免居中趋势，但是序列比较法可能会引起员工的不同意见，尤其当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平的现象。
4.相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5.小组评价法
小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工公布评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后再做出评价决定。
6.关键事件法
关键事件法，是指负责考核的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来形成的一份书面报告，每隔一段时间（通常为六个月），主管人员和其下属人员面谈一次，根据记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。所记载的事件必须较突出、与工作绩效直接相关，而且应该是具体的事件与行为，而不是对某种品质的评判。关键事件法有助于确认员工的何种绩效较为“正确”，何种绩效较为“错误”，但是该方法难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列，所以该考评方法一般不单独使用。
7.强制比例法
强制比例法是按实物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中的比例。这种方法，可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差。但是此种方法缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下难以做出实事求是的评价。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
针对不同的工作内容和不同的考核对象，考核者要选择最适合的考评方法。对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。因此只有对各类绩效考评的方法进行综合运用，才能提高绩效考评结果的客观性和可信度。
第五节会展人力资源的激励
要激励员工，调动员工的积极性，就必须掌握人的心理规律，从而制定相应的激励措施，最终实现组织的目标。
一、会展公司员工激励原则与其他公司一样会展公司进行员工激励时也应该遵循一些基本原则。
1.因人而异原则
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么，将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
2.奖惩适度原则
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和自满的情绪，失去进一步提高自己的愿望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
3.公平性原则
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
二、会展公司员工激励方法会展公司对员工进行激励时常用的方法有以下几种类型。
1.物质激励
“经济人假设”认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作的最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然随着人们生活水平的显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励等方式。
2.目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作做好。这种目标激励会产生强大的效果。
3.员工参与
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。适合于会展公司员工的参与方式是直接参与式。直接参与式管理，是指在组织决策中，员工分享其直接监督者的决策权，它最明显的特征是对共同决策的使用。当组织中的工作变得非常复杂，管理者不能了解员工所做的一切，且单靠个人系统很难解决问题时，允许最了解工作的员工直接参与管理决策，这不仅可以更有效地解决问题，而且可以提高员工的工作积极性、自主性和满足感，起到激励作用。
但这种方式并不适合于任何公司或部门，员工参与管理的能力、参与时间、参与问题与员工的利益相关性、组织文化等都会影响员工直接参与管理的成效。
4.培训和发展机会激励
随着知识经济时代的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新的速度不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
5.荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
6.负激励
按照激励中的强化理论，激励并不全是鼓励，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
案例：会展项目经理的能力与培养
资料来源：根据上海会展学院相关培训班学员的作业改写而成。在会展业务中，项目经理是充满活力、带来生命力的元素，他们是会展项目的核心人物，也是项目成功的关键。会展项目经理需要具备下列三种能力：
1.团队领导能力
会展项目经理首先必须是一个合格的团队领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。这就需要会展项目经理必须具备良好的信誉，使项目团队成员觉得他是一个有诚信、有效率、有能力的项目经理；他必须具有灵活的人际关系，善于在各团队成员之间和公司各支持部门之间进行协调；有广泛的经营常识（不要精通，但要全面），知道各个团队成员所负责工作的功能和经营管理方法，能够正确确定哪些工作应由团队内部的哪些人员完成，哪些工作应交给承包商完成；有卓越的指导能力，能够协助团队成员解决问题，或者懂得什么时候需要聘请外部专家来解决问题；有高度的学习意愿与创新意愿，因为他是团队内部营造创新环境、推动创新观念的关键人物。最后也是最重要的一点是，他还必须具备激励团队士气、为团队成员创造工作意义的能力。
2.项目经营能力
很多会展项目经理认为自己是一个执行者而不是计划者，当接受一项任务时，第一个反应就是着手开始解决这个问题。然而在会展经济不断国际化、全球化的今天，会展项目成功必须依靠创新精神与创新能力，因此，项目经理必须有与高层一同研拟策略、设定目标并排列目标优先顺序的能力。项目经理还是会展项目的设计师，他必须正确设定会展主题、精心设计节目。项目经理必须善于着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等等。
3.项目管理能力
要有规划技巧。项目经理进入项目执行之前，首先要制定一份完备的工作进度表，对展前、展中、展后各个阶段，在什么时间完成什么事情进行详细的规划，并在项目实施过程中监督执行。会展项目的各项工作是环环相扣的，哪些工作可以“并行”，哪些工作必须“串行”，哪些工作需要多少资源，都必须认真规划，并在执行过程中做到任务、进度、资源三落实。同时，要知道再完美的计划也会时常遭遇不测，项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化，在项目发生变化时能够及时作出调整。
一个项目经理最重要的特质就是辨识和解决问题的能力。这同时也决定了项目经理要有风险管理能力，能够在信息不完备的情况下做决定，预先进行风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划，并在危机事件发生时正确进行处理。另外还有质量管理能力，熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等；合同管理能力，要求掌握较强的合同管理技巧，了解签约中关键的法律原则；交流能力，能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流；成本管理能力，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务；国际事务处理能力，了解国际惯例和相关国家的语言、文化、习惯、法令规章等等。
以上所谈到的项目经理的能力相当广泛，那么，有意从事会展项目经理职业的人，如何取得这些能力呢？
一是学校的正规训练
目前全国已经有20余所大专院校开设了会展专业或会展方向的学历教育，并且有专科、本科、研究生各个层次，绝大多数是会展管理类，会展项目经理是其主要培养目标。但是，作为会展专业在校就读的学生来说，重要的还是要学好基础课程，搞好基础训练，研修或选修管理、营销、法律、经济等相关课程，不能只重视实用性的课程。有了牢固的基础，各种实用科目在到职后能够在正规与非正规的在职培训中学到。应该说，大学并不是学习管理实务的最佳场所，特别是对实际工作没有感性认识的在校学生而言，把功夫花在实用课程上，往往事倍功半。
二是职业训练班和职业继续教育
在职会展项目经理，特别是外国语学院毕业的会展项目经理，应该通过参加各种职业训练班或职业继续教育，补充与会展项目管理有关的课程。研究表明，缺乏基础训练的项目经理，在接受企业内部在职训练时效果往往不佳，自我学习时也缺乏吸收能力。
三是在职训练
在工作过程中不断学习新知识、增加新能力，是受过任何教育的会展项目经理成长的必要条件。正规的在职训练是指企业内部设立的有讲师、有讲义、有正规课程的训练班。现在有越来越多的会展企业开始重视正规训练，项目经理要争取每一个接受正规训练的机会，吸收最新知识。企业内部还有大量的非正规训练的机会，包括观摩他人作业、聆听别人的经验介绍、听取他人意见等。不要因为工作忙而推辞参与其他项目的讨论，善于帮助别人就是帮助自己。一个一到下班时间就盯着表看的人和一个主动找工作做的人，很快就能分出高低。
四是自我学习
自我学习是会展项目经理提高自身能力的重要方式。有人说，一个人的成就关键看他的业余时间用来做什么。自我学习的方式有：阅读相关书籍和专业杂志。会展行业的杂志仍然非常少，并且多数都是信息性的，最近创办的非信息性杂志以及一些报纸的会展专刊，则是会展项目经理自我修炼的必读材料。
选择学习模范，主动拜访他，请他担任你的导师，定期不定期地请教他工作上的各项事务，指引你的发展道路。建立广泛的人际网络，在需要时可以获得专业帮助。如果能够在企业内部或者同行业中结交一些能够敞开讨论问题的同仁，经常进行沙龙式聚会，形成一个“智慧圈”，则极有利于会展项目经理的在职提高。经常上网，寻找新知识、新技术，利用电子邮件向其他专业人士请教、沟通、交换意见，在相关BBS上交流，对工作有很大的助益。
“终身学习”是会展项目经理的必然选择，否则就会在激烈的竞争中遭受淘汰。
思考：会展项目经理一般应该具备什么样的能力？如何培养？
复习思考题：
1.简述会展人力资源的计划的主要内容。
2.如何进行会展人力资源的招聘？
3.会展人力资源的培训内容有哪些？
4.如何进行会展人力资源的考核？
5.简述绩效考核的意义。
6.简述会展公司人力资源激励的主要方法。